Fokus på tværfaglighed og samarbejdsevne er én af de store megatrends på arbejdsmarkedet. Det viser en ny analyse fra Dansk Magisterforening, som tager afsæt i det akademiske arbejdsmarked.

Sammen med bæredygtighed, digitalisering, diversitet og fleksibilitet på forskellige niveauer peger analysen på, at vi fremover skal blive rigtig dygtige til at samarbejde. Og vi kan ikke længere nøjes med at fokusere på vores egen lille andedam. Det er ikke nok at stikke den faglige snude dybt ned i eget opgavespor. Vi er nødt til at kigge op. Vi er nødt til at inddrage forskellige mennesker med forskellige fagligheder og forskellige erfaringer på tværs af afdelinger og lokationer. Dette for at kvalificere de store opgaver, som vi står overfor nu og i fremtiden. På den måde er diversitet og samarbejdsevne vævet tæt sammen. Forstået på den måde, at vi skal udvise smidighed rundt om eller bag om opgaverne, idet vi skal gabe over faglige, personlige, aldersmæssige og andre forskelligheder. Det er diversitet i praksis med opgaverne som omdrejningspunkt.

Hvad kræver det tværfaglige samarbejde?

Noget af det, som bliver væsentligt, når det tværfaglige samarbejde skal på gled, er en veludviklet evne til at forstå og imødekomme forskelligheder. Her er kommunikation en afgørende kompetence. Det at blive god til at kommunikere imødekommende og med venligheden forrest med mennesker, som tænker og arbejder på en helt anden måde end os selv, ja det er for mange en mentalt krævende øvelse. Især hvis der skal arbejdes under tidsmæssigt pres, eller hvis der er usikkerhed i forhold til roller, rammer og ansvarsområder.

Forskellige præferencer i dagligdagen kan føre til misforståelser eller undren. Jeg kan måske selv godt lide at snakke meget og skal samarbejde med en fåmælt person med en anden faglig baggrund. Eller jeg skal samarbejde med et team, hvor de fabulerer og taler i overordnede vendinger. Jeg har brug for noget konkret, for at jeg kan få ordentlig fat i min del af opgaven. Jeg har måske blik for detaljerne, så jeg kan synes, at det er spild af tid at fabulere ud ad først den ene tangent og så den anden. Eller jeg skal samarbejde med nogle folk, hvis fagtermer jeg ikke forstår. I større organisationer kan arbejdskulturer være – endog meget – forskellige på tværs af afdelinger eller lokationer. Opgaven er at overkomme dem og skabe grobund for gode dialoger. Det kræver en hel del af både ledere og medarbejdere.

Et svært tværgående samarbejde

I en organisation med 40 mand i afdelingen skulle de arbejde med tværgående samarbejde i et workshop format på en personaledag. En yngre medarbejder kom med dette eksempel på et svært tværgående samarbejde:

”Jeg må indrømme, at jeg havde svært ved at forstå det, de to fyre fra den afdeling forklarede. Men jeg var nødt til at forstå det ordentligt, for at vi kunne få opgaven landet i sidste ende. Jeg skulle bidrage med et stykke analysearbejde, men jeg var nødt til at forstå hvad formålet var, og hvad det skulle bruges til. Ellers kunne jeg ikke bidrage præcist nok. Det der virkede i den situation var at sætte tempoet ned. Jeg inviterede på kaffe ovre i vores afdeling. Jeg tænkte inden mødet, at jeg ville prøve at være så tålmodig, som jeg overhovedet kunne. Og stille nysgerrige spørgsmål, så jeg sikrede mig, at jeg var klædt på til min del af arbejdet. Selv om vi havde travlt, og selv om denne opgave ikke skulle sluge for meget af min tid, så besluttede jeg, at jeg ville øve mig i at være tålmodig; noget som jeg ellers godt kan have svært ved. Denne type opgave er indimellem gået helt skævt. Sidenhen skal man så bruge rigtig lang tid på at rydde op og lave om. Jeg lovede mig selv, at denne gang ville jeg gøre det ordentligt fra starten”.

Kvinden i eksemplet her er inde på noget væsentligt, når det gælder tværgående samarbejde. Vi kan have brug for at sætte tempoet ned for ganske enkelt at forstå det, som vi skal sammen, og forstå hvor vores ansvarsområder starter og slutter. Og så kan vi have brug for at kommunikere så meget og så længe, at det kan føles, som om at vi overkommunikerer.

Når irritationen melder sig

Når irritationen melder sig kan vi se det som et tegn på, at vi fungerer forskelligt og tilgår arbejdet på forskellig vis. Dette frem for et tegn på modpartens manglende dygtighed, dårlige samarbejdsevne eller andet. Vi mennesker har en tendens til at være dømmende over for hinanden, når samarbejdet giver modstand. Især hvis vi er pressede, vil vi have en tendens til at skrue ned for nysgerrigheden og dømme hinanden hårdt. I virkeligheden skal vi skrue op for indlevelse og empati, når modstanden opstår. Vi skal søge at lære af situationen. Vi skal se det at overkomme forskellighederne i samarbejdet som en væsentlig del af opgaven. Det kan være både tidskrævende og mentalt krævende. For det kræver både tid, ydmyghed og spørgelyst. Men det er nu engang det, der kræves i fremtidens tværgående samarbejde.

En skærpet samarbejdsevne kræver rummelighed

Når vi skal skærpe samarbejdsevnen, handler det altså om, at vi bliver dygtige til at forstå hinanden på tværs af fagligheder og andre forskelle. At vi tålmodigt sætter os i den andens sted og søger at forstå intentionen bag det, der siges. At vi i rummelighedens navn er hurtige med en forsonlig tilgang, hvis der sker misforståelser eller fejl. At vi kan gå uselvisk til værks med en lærende attitude og med den fælles opgave som drivkraft i samarbejdet. At vi kan få øje på den fælles mission, der samler, frem for at fokusere på det, der splitter. Kun sådan lykkes fremtidens tværgående samarbejde.

Organisationens opgave

Organisationens opgave er for det første at sørge for, at misforståelser er noget, som vi taler om. Det er en naturlig del af samarbejdet på tværs, at der kan opstå knas og mislyde; det er ikke skamfuldt. For samarbejde på tværs er svært i praksis.

Dernæst skal de øvre ledelseslag sørge for, at et kendskab til hinanden er muligt på tværs af organisationen. Vi er nødt til fortløbende og aktivt at modarbejde dem-og-os tænkning ved at skabe tværgående kontaktpunkter i løbet af året. Hvis vi undgår netop det, ja, så vokser dem-og-os kultur frem som en nullermand i mørket. Så vi skal etablere tværgående aktiviteter i organisationen, hvor relationer næres og kendskabet til hinanden øges.

Og fik jeg sagt, at lederne selvfølgelig skal få forrest for at etablere ledelsesmæssig tværgående samarbejde? Hvis ikke dette er etableret, så bliver det svært at gøre på andre niveauer i organisationen.

Så det er bare på med samarbejdshandsken. Den skal bruges nu og i fremtiden.

Læs mere i min seneste bog om samarbejde.