For nyligt medvirkede jeg i Birgitte Sølvsteins podcast “Psykologen i øret”. Samtalen handlede om det gode samarbejde, og hvordan man kan forstå det. Den handlede også om, hvad man gør, når samarbejdet slår knuder – noget som de fleste mennesker har oplevelser med.

Birgitte spurgte bl.a. ind til begrebet medarbejderskab. Et begreb, som jeg bruger i min bog “Kort & godt om samarbejde”. Her får du svar på, hvad medarbejderskab er for et “skab”, og hvad det kan bruges til, når vi taler samarbejde.

Hvad er medarbejderskab?

Medarbejderskab stammer fra svensk arbejdslivsforskning – eller  arbejdsmiljøforskning, som det hedder på dansk. Det dækker over tre områder, som medarbejderen kan siges at have forpligtigelser i forhold til i en arbejdsmæssig sammenhæng.

De tre områder er: 1) opgaven 2) kollegaerne 3) ledelsen.

Min erfaring som arbejdspsykolog er, at der rigtig ofte sker misforståelser, fordi det er uudtalt, hvad disse forventninger dækker over. Den enkelte medarbejder ved faktisk sjældent, hvilke forventninger der gør sig gældende i praksis, især i forhold til punkt 2) og 3).

Når der så kommer problemer, det kan være, at medarbejderen ikke er loyal (nok) over for kollegaerne eller optræder på måder, der giver problemer i relation til lederen, ja så kan det være svært at hæfte det op på noget. For forventningerne var aldrig klargjorte fra starten; forpligtelserne forblev uudtalte eller implicitte, om man vil. 

Mange spørgsmål – få svar

I forhold til nye medarbejdere, så ser jeg derfor også ofte, at mange kan være i tvivl om mangt og meget: Hvordan gør vi her? Hvad er god kotyme? Hvordan træffer vi beslutninger i teamet i leders fravær eller i tilfælde af distanceledelse? Hvem har ansvar for hvad? Hvordan er kulturen – siger man godmorgen, når man kommer og farvel, når man går? Hvad er egentlig det gode samarbejde her hos os? Hvad lægger vi vægt på, og hvad er mindre vigtigt i samarbejdet?

Alle sådanne spørgsmål bliver mange steder gjort til genstand for gætterier. Det betyder, at medarbejdere kan gå og være usikre på en masse ting og måske ligefrem utrygge i en lang periode (coronaperioden med meget digitalt samarbejde har mange steder gjort denne tendens mere udtalt).

Det betyder også, at det bliver svært at omdirigere en adfærd sidenhen, når vaner er blevet indgroet, og hverdagen kører. For der er ikke noget at korrigere i forhold til, der blev ikke lavet et ”navigationskort” til at starte med; der blev ikke talt om, hvordan samarbejdet bliver grebet an, og hvordan den enkelte indgår på en god måde i samarbejdet. Det blev ikke klart, hvad det gode samarbejder fordrer af os allesammen. Ingen ”spilleregler”, ingen dialoger.

Samarbejde giver ikke sig selv

Med medarbejderskabs-begrebet for øje kan især ledere blive skarpe på at få klargjort de forventninger, som hun har til den enkeltes medarbejderskab.

Vi kan holde op med at tage det for givet, at samarbejde giver sig selv i teams og arbejdsgrupper, uden at vi taler højt om forventninger. For det gør det sjældent.

Det er en præmis, når forskellige mennesker mødes om opgaver, der skal løses, at der er behov, forventninger, interesser, kommunikation og vanemæssigheder, som stritter i forskellige retninger. Det er ikke en fejl, det er en præmis, som vi med fordel kan få talt åbent om, før misforståelser bliver en del af hverdagen.

Skuldrene sænkes og produktiviteten stiger

Med frugtbare og afdækkende dialoger om forventninger til hinanden ser jeg eksempler på, hvordan skuldrene sænkes og mange kan trække vejret lettere igen. Og jeg ser, hvordan forskelligheder kan få plads og komme til sin ret til opgaveløsningens fordel. Det kan de, fordi vi samtidig er blevet klar over, hvad vi er forpligtede på, så fællesskabet kan fungere.

Forskelligheder skal nurses, fejres og italesættes. Ikke som fejl og mangler men som ressourcer. På mange arbejdspladser forbliver vigtige bidrag uudnyttede, fordi de ikke kommer i spil i gruppen. Man har måske ikke mod til at tage snakken om det gode samarbejde – for tænk nu hvis man åbner for noget, der gør det hele meget værre.

Slet ikke at åbne for dialogen er dog ikke en farbar vej at gå, hvis du spørger mig. Uhåndteret konfliktstof og forskellige måder at gå til samarbejde på kan skabe et dårligt samarbejdsmiljø. Og det kan spænde ben for både trivslen og for det, som vi går på arbejde for, nemlig at løse vigtige opgaver i en større sags tjeneste.

Så med medarbejderskabsbegrebet for øje, kan vi forebygge samarbejdsknas og få taget de gode spørgsmål op om forventninger, forpligtelser og ret til forskellighed.

Lyt til podcast om samarbejde

Hvis du klikker på dette link, så kan du lytte med i en ny podcast episode om samarbejde. Her taler psykolog Birgitte Sølvstein og jeg om byggestenene i det gode samarbejde. Ud over medarbejderskab kommer vi ind på lederens ansvar for gruppens samarbejdsmiljø, om udfordringer i det digitale samarbejde og om psykologisk sikkerhed.

Du kan også købe min bog om samarbejde her.