Fire forudsætninger for teambaseret samarbejde

Gensidig tillid er en forudsætning for et reelt teambaseret samarbejde i en organisation. Tillid kan virke som et stort ord i en arbejdssammenhæng. Det handler om at stole på hinanden, investere i relationen og arbejde i en fælles retning ud fra en fælles vision. Læs også min artikel i Alt Om Psykologi, hvor der bl.a. står, hvordan du kan lave et tillidstjek med dit team.

At opbygge tillid kræver tid. Tid til at:

  • lære hinanden at kende
  • opdage hinandens potentialer
  • mødes og tale sammen
  • udvikle noget fælles
  • reflektere og lære af høstede erfaringer sammen

Her i indlægget får du fire nedslag, som du kan bruge som inspiration i dit arbejde med at opbygge et tillidsfuldt samarbejde i dit team. Fire vigtige byggesten i det gode samarbejde. Du kan lade dig inspirere af de fire punkter, hvad enten du er teamleder eller teammedlem.

Blogindlægget er skrevet på baggrund af mine erfaringer som erhvervspsykolog og er derudover særligt inspireret af svenske Ingmari Cantzlers studier og litteratur.

1. Fra individuelt til delt ansvar

Det første punkt handler om det gensidige ansvarsforhold. Når vi indgår i et team skal vi gå fra at tage et individuelt ansvar for egne opgaver og projekter til at indgå i et fælles ansvarsforhold. Vi skal se vores eget bidrag i en større helhed. For de fleste er det ikke en nem proces, fordi det kræver tillid. Det at gå fra at bære ansvar og forpligtelser alene til at dele det er en øvelse i at overvinde frygten for:

  • At blive udnyttet
  • At miste kontrol

Dette er på spil, når vi indgår i et team og skal opbygge gensidig ansvarlighed. Bevægelsen mod gensidig ansvarlighed kan teamet med fordel tale højt om sammen og beslutte sig for bevidst. Tillid er ikke noget, som vi kan kræve af andre. Det er noget, som vi giver til hinanden. Ikke blindt, men bevidst.

At dele ansvar handler både om at give slip på opgaver og projekter og dermed miste kontrol, og det handler om at påtage sig opgaver og byde ind med ressourcer. Begge dele kræver klare aftaler og løbende dialog.

2. Fra konkurrence til samarbejdskultur

En meget konkurrencemindet person kan indpode en samarbejdsvillig person en konkurrencebetonet adfærd. Vi kan på den måde invitere hinanden ind i positioner, som sidenhen præger de relationer, som vi indgår i. Derfor kræver opbygning af god teamkultur et skarpt blik på, hvornår en samarbejdsrelation bliver til et konkurrenceforhold.

Vores ”dans” med hinanden – også på arbejdet – er biased. Vores tidligere erfaringer med vigtige relationer danner ”skemaer” for, hvordan vi typisk forholder os til andre mennesker. De tidligere erfaringer betyder altså noget for, hvordan vi positionerer hinanden – også i arbejdssammenhæng. Vi gør hinanden til nogen, og vi vurderer og tolker på den adfærd, som vi møder. Denne tolkning er aldrig neutral.

Det modsatte af tillid er mistro. Desværre sker det af og til, at mistro og mistillid får muld at gro i i teams på grund af intern konkurrence. Det skaber en konfliktfyldt og på sigt destruktiv teamkultur. En reelt tillidsbaseret team kultur kræver, at vi nedtoner det individuelle konkurrenceelement og belønner og fejrer løsninger, som er et produkt af fleres bidrag.

Vi skal forstærke de teambaserede handlinger, hvor vi reelt arbejder sammen, hvor vi giver til og hjælper hinanden. Så fejring og opmærksomhed på de fælles løsninger og produkter er det andet vigtige element, hvis teamet skal lykkes med at opbygge et godt teambaseret samarbejde. Her skal hvert enkelt teammedlem overvinde frygten for ikke at blive set eller anerkendt med det særlige, som han kan. Vi giver til teamet for at lykkes sammen.

3. Tydelige aftaler skaber bevidsthed og handlekraft

At skabe en samarbejdende teamkultur er fordelagtigt på den lange bane men kræver en stor indsats. Både af teamlederen og teammedlemmerne. Det kræver et stædigt fokus på de interne relationer såvel som på kunder/borgere og opgaver. Så det kræver tid. Tid til at mødes – og møderne må have en høj prioritet, især i teamets opbyggende fase.

Ud over tid kræver det en vilje til at udvikle samarbejdskulturen, så den præges mere og mere af en bevidst forholdemåde.

På en arbejdsplads udviklede de et sæt spilleregler for samarbejdet. Det var en konkret måde at arbejde med at gå fra en ubevidst og individuel kultur til en bevidst teambaseret kultur. På dette sted besluttede medarbejderne følgende 4 vigtige punkter, som skulle hjælpe samarbejdet på vej:

  1. Deltag aktivt i de ugentlige møder – og meld ikke fra
  2. Hjælp din kollega og bed om hjælp hvis du har behov
  3. Alle hilser på alle
  4. Problemer er noget vi taler om

4. Håndtering af problemer og konflikt

At opbygge en bæredygtig teamkultur kræver velvilje fra teamets medlemmer og især teamets leder til at se problemer i øjnene. Er lederen undvigende over for konflikter mister vedkommende respekt. Ja, der kan ligefrem opstå en fjendtlig stemning omkring ham/hende. For der vil komme udfordringer, når forskelligheder er tilstede, hvad de ofte er i et godt sammensat team.

Forskellighederne skal bruges. De skal løftes, og de skal fejres. Det er fjerde nedslag for at skabe en god teamkultur: Når konflikter tilgås med kløgt og nysgerrighed ser man ofte, at konflikter bliver en kilde til læring og udvikling i teamet.

At håndtere forskelligheder i et team kræver tålmodighed og relationelle kompetencer. Teamlederen må balancere i det at være med forskellige følelser hos medarbejderne og så fokusere på opgaven. Mistes den ene del af syne, skabes problemer i samarbejdsmiljøet.

På mange arbejdspladser fører det til mistro og placering af skyld, når problemer tages op med leder. Dét er årsagen til, at mange vægrer sit ved at italesætte problemer. Ofte går lederen i panik eller tyr til hurtige eller dramatiske konklusioner i mødet med forskellige følelser hos teammedlemmerne. De fleste kan mærke, om deres leder er i stand til at håndtere følelserne på en balanceret måde og finde gode løsninger, eller om hun har svært ved det. Læs også blogindlægget Når samarbejdet skal smøres – kig indad før du kigger udad.

Leder har et særligt ansvar for løbende at håndtere uenigheder og forskelligheder med nærvær, sindsro, refleksion og åben dialog. Medarbejderne har for deres del ansvar for at indgå i dialogen på en måde, hvor de ser sig selv i en teamkultur med et langtidsholdbart samarbejdet i fokus.



Kategori(er): Dialog i teamet, Konflikter, Ledelse, Samarbejde, Team, Teamudvikling