Når to medarbejdergrupper bliver til én, oplever mange en del benspænd. Risikoen ved at gå for hurtigt eller for let til en fusionsproces er hvisken i krogene, knas i samarbejdet og konfliktstof, som kan være vanskeligt at håndtere sidenhen.

Her vil jeg dele vigtige opmærksomhedspunkter i fusionsprocessen, sådan at I sikrer jer et godt afsæt for det nye samarbejde. Det er min erfaring, at det ikke er ligegyldigt hvordan tingene foregår, hvis fusionen skal være frugtbar på sigt.

Mit primære råd overordnet set er: Tag det lange lys på fra start og kig på fusionsprocessen trin for trin. Dette blog indlæg handler om at se processen i overordnet to faser, der inddrager alle berørte medarbejdere:

Det første trin i processen

Når vi skal igennem en forandringsproces og integrere nye kollegaer i vores arbejde, så er det vigtigt at stoppe op ved det, der allerede er. Det, der allerede er, har en historie, som har formet vores selvforståelse og vores arbejdskultur. Så for at blive i stand til at kapere alt det nye, må vi vide, hvor vi er lige nu.

Arbejdskulturen kan ses som de strukturer, som er ”usynlige” i arbejdsfællesskaber. De er til stede, når vi siger til én der kommer udefra: ”Ja, det er så sådan det foregår hos os”. Eller ”Vi har det med at…”. Der er også som regel både ”nederlag” og ”sejre” i et arbejdsfællesskab. Der er noget, som betød noget særligt, noget som vi prøvede at undgå, noget som vi sammen kæmpede for og som lykkedes osv. Kort sagt begivenheder, der har formet arbejdsfællesskabet og gjort det til det, det er i dag.

Så i første fase af en fusionsproces svarer begge grupper – hver for sig – på spørgsmålene: Hvilke værdier er tilstede, og hvordan kommer de til udtryk? Hvad kendetegner ”vores måde” her hos os? Hvad adskiller os fra andre, og hvad har formet os? Man kan arbejde med tidslinjer og andre grafiske greb, hvor gruppen kigger bagud på skelsættende begivenheder.

Første fase handler altså om at få sat ord på, hvad de ”gamle” grupper står på af værdier, ”vraggods” og vaner. Hvad de oplever har formet dem og karakteriserer dem. Dette før vi kan gå til dialogen om vigtige fokuspunkter i det nye samarbejde.

Lederen kan være et skridt foran

Vi skal have et ben at stå på, før vi kan gå videre. Jeg har ofte erfaret, at lederen kan være vel hurtig på aftrækkeren i fusionsprocesser. Det er helt forståeligt. Lederen har måske haft viden om fusionen længe og vil bare gerne ud over stepperne. Ledere har typisk – og skal have – en god portion handlekraft. I denne situation lønner det sig dog at væbne sig med tålmodighed ved at lytte til gruppernes fortællinger i den indledende fase.

Lederen har nemlig en fornem opgave i at få lagt øre til de selvopfattelser, de værdier og de fortællinger, som begge grupper har om sig selv. Første trin i en fusionsproces kan derfor være at få de fortællinger frem, som har formet medarbejderne og kulturen over år. Vi kan glemme, at arbejdskulturer udtrykkes og bæres af det enkelte menneske i gruppen. Og at de usynlige mønstre af vaner og dyder har en ”ordnende” funktion for fællesskabet.

Andet trin i processen

Når det er sket kan vi gå videre med at sammensætte de to grupper i nye blandede grupper. Disse grupper skal fortsætte dialogarbejdet. Næste fase handler om det nye samarbejde, der skal udforskes og tage form.

Det er godt, hvis muligt, at inddrage alle i, hvilke dyder og værdier det nye samarbejde skal hvile på. Det skaber et bedre ejerskab til det nye og en større oplevelse af ansvar for, at det lykkes. I denne fase skal gode intentioner og ønsker  formuleres i forhold til de nye snitflader, som jeres samarbejde fremover kan udfolde sig i.

Medarbejdernes input og idéer gives stemme, idet der arbejdes med konkrete idéer til tiltag, som kan hjælpe det nye samarbejde på vej. Det er ikke sikkert, at alt kan lade sig gøre og tages med videre. Men der vil altid være spørgsmål, som medarbejderne kan have indflydelse på eller tage ansvar for. Det kan være i forhold til mødetyper, mødeantal, arbejdsformer, fora for videndeling, sociale initiativer i det nye arbejdsfællesskab eller andet. Forhold af betydning for, at de aftalte værdier og dyder bliver omsat i praksis. Det kan også være ønsker til ledelsen, som er af betydning for, at det gode samarbejde får ben at gå på i et fremadrettet perspektiv.

Dette var nogle af mine tanker om en grundlæggende 2-faset tænkning, når to arbejdsgrupper skal blive til én.